فهرست مطالب                                 صفحه

تاپ چارت

چارت سازماني

تاريخچه شركت................................. 1

مقدمه ...................................... 3

تاريخچه مدلهاي سرآمدي كسب و كار و جوايز كيفيت 6

تاريخچه بنياد اروپايي مديريت كيفيت و مدل سرآمدي EFQM 10

مدل سرآمدي EFQM دريك نگاه .................. 13

بررسي اجمالي مفاهيم بنيادين سرآمدي درمدل EFQM. 13

بررسي اجمالي معيارها در مدل EFQM و نحوه امتياز دهي     16

منطق رادار ................................. 21

ابزارها و تكنيك هاي EFQM.................... 26

رهبري:....................................... 26

ابزار1/ پرسش سوالات مؤثر بازنگري

ابزار 2/ مديريت مبتني برگشت زني

ابزار 3/ مهارت شنيدن اثر بخش

ابزار 4/ مربي گري خوب و اثر بخ

ابزار 6/ ايجاد بيانيه چشم انداز

ابزار 7/برنامه ريزي تغيير

ابزار 8/ تجزيه و تحليل ميداني نيرو

ابزار 9/چگونگي كمك به كاركنان در هنگام تغيير

ابزار 10/ استراتژي شراكت

بزار 11/كنترل تضاد

ابزار 12/ مديريت بحران

ابزار 13/ارتباطات تحت فشار

ابزار 14/سلامت ماندن تحت فشار

خط مش و راهبرد:.............................. 43

ابزار 1/ تحليل SWOT

ابزار 2/كارت امتياز سازمان

ابزار 3/كارت امتياز فرآيند

ابزار 4/نمودار درختي

ابزار 5/چك ليست سيستم اندازه

كاركنان:.................................... 49

ابزار 1/ ايجاد  برنامه ارتباطي

ابزار 3/ ايجاد اهداف SMART

ابزار 4/ارائه بازخورد مؤثر

ابزار 5/ شكل دهي تيم شناخت دانسته ها

ابزار 6/ بررسي توانمندسازي و موانع

مشاركت ها و منابع :......................... 57

ابزار 1/ مميزي S5 توليد

ابزار 2/ نمودار رادار  S5

ابزار 3/ ماتريس تكنولوژي /ذي نفعان

ابزار 4/ چك ليست ساخت درمقابل خريد

ابزار 5/ پايش شركاء

فرآيند ..................................... 61

ابزار 1/ منشور فعاليتهاي بهبود

ابزار 2/ ديدگاه هليكوپتري از سازمان

ابزار 3/ ديدگاه، هليكوبتري از فرآيند

ابزار 4/ماتريس انتخاب فرايندهاي كليدي

ابزار5/تجزيه و تحليل خشنودي مشتري

ابزار 6/ فعاليت فرآيندي ماتريس الزامات مشتري

ابزار 8/ نمودار پارتو

ابزار 9/هيستوگرام

ابزار10/نمودار كنترل

ابزار 11/نموار علت ومعلول

ابزار 12/ نمودار پراكنش

ابزار 13/ تعيين نواحي بهبود

ابزار 14/ماتريس انتخاب

ابزار 15/تجزيه وتحليل حالات خرابي بالقوه و بررسي آن (FMEA)

موارد كاربرد ابزارها و تكنيك هاي EFQM درشركت فتح    78

ارزيابي بكارگيري ابزارهاي سرآمدي EFQMدرشركت فتح 108

پيشنهادات : ................................ 110

معرفي شركت (تاريخچه شركت)

شركت فتح درسال 1374 به نام توليدي برادران قاسمي با توليد فندك داخل پيكان شروع به كار نموده و تحولي نو درجهت تأمين نياز خط توليد شركتهاي ايران‌خودرو و سايپا ايجاد نمود.

اين شركت سپس با گسترش كار خود شروع به توليد انواع فندك هاي مورد نياز براي انواع خودروها از قبيل پژوه 405 و پژوه 206 و پرايد وغيره …. و ساخت قطعات پلاستيكي جهت شركتهاي خودروسازي نمود و كليه محصولات را با كيفيت قابل رقابت با انواع مشابه خارجي و مطابق استانداردهاي جهاني ساخته تاحدي كه موفق به دريافت لوح تقدير از وزارت صنايع گرديده است. شروع به كار اين شركت با ايران خوردرو از سال 1375 با توليد فندك پيكان سرعت گرفت و سپس با شركت سايپا نيز با تأمين فندك و لوازم پلاستيكي آغاز به همكاري نمود. و با شركتهاي ساپكو، زامياد، دسكو، سايپا آذين، گروه بهمن، سازه هاي خودكفايي شهاب خودرو. زرين خودرو و هپكو در گذشته و هم اكنون  همكاري داشته است. اغضاي اجرايي پروژه هاي شركت متشكل از گروهاي مهندسين مكانيك مديريت و تكنسين هاي مجرب درامور توليد و مونتاژ و ساخت دستگاههاي كنترلي مي باشد كه اين كادر توانايي اجرايي هر پروژه اي درحيطه كار اين شركت از طراحي تا ساخت و توليد محصولات را دارد.

اين شركت اعتقاد راسخ نسبت به كيفيت محصولات توليدي داشته و ساخت ماشين آلات جهت خط توليد و تجهيزات كنترلي و آزمايشگاهي و نيز ساخت انواع فيلسچرهاي كنترلي را در داخل كارخانه به وسيله پرسنل مجرب انجام داده است و انواع آزمايش هاي كنترل كيفي مربوط به فندك اعم از تست دوام – تست حرارت –تست عملكرد – تست ضربه و غيره را با دستگاههاي مختلف وبا تناسب استاندارد مورد نياز درمحل كارخانه انجام مي دهد. شركت توليدي صنعتي فندك فتح داراي گريد A از شركت سازه گستر سايپا و گريد B از گروه بهمن گرديد B (SOGEDAC90) از شركت ساپكو بود. و درمرداد ماه 1383 نيز موفق به دريافت گواهينامه بين المللي استاندارد ISOIS16949-2002 از شركت MIC انگلستان گرديده است).

مقدمه :

شمارش معكوس براي پيوستن ما به منظومه تجارت جهاني آغاز شده است، پيوستني كه چندان از روي اختيار نيست. چشم هاي خبرگان صنعت و اقتصاد اين خاك نگران آثار اين پيوستن است آيا سازمان هاي صنعتي ما توان رقابت دراين فضا را دارند؟ درچه معيارهايي ضعيف هستيم؟ سازمان ما چگونه بايد باشد تادررقابت پيروز ميدان باشيم؟ تفاوت سازمان ما با يك سازمان سرآمد درقياس جهاني چيست؟ اين همان سؤال هايي است كه دركشور هاي صنعتي و پيشرفته امروزي، سال ها قبل و در دوران ركود اقتصاد جهاني، مطرح شد كشورهايي نظير، ژاپن، آمريكاو كشورهاي اروپايي، اين سوالات را طرح كردند و كوشيدند كه الگويي از يك سازمان موفق و سرآمد ارائه كنند. سازماني كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحوه برآورده مي‌كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمان ها است. به الگوئي كه از اين سازمان ها ارايه گرديد مدل هاي سرآمدي كسب و كار مي گويند. به ادعاي بسياري از صاحب نظران، نقش اساسي درجهت گيري صحيح سازمان هاي تجاري دراين كشورها داشته است. (گرچه حوزه عمل بعضي از اين مدل ها وسيع تر از حوزه تجارت  است و مثلاً در حوزه هاي آموزشي و بهداشتي نيز استفاده مي‌شود) اين مدل ها الگويي از يك سازمان ارايه مي‌كنند كه در ايده و عمل سرآمد سازمان هاي ديگرند و نشان مي‌دهد براي رشد و سرآمدي، چه تغييراتي در اجزاء سازمان بايد انجام شود. سوالي كه عموماً دراينجا مطرح مي‌شود اين است كه با توجه به اينكه كشورها از لحاظ فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي داراي ويژگي ها و بافت خاصي است آيا استفاده از اين مدل ها مي تواند براي سازمان هاي ايراني عملي و مفيد باشد؟ ودر صورت استفاده از آنها تا چه حد بايد در آنها تغيير ايجاد شود؟

تحقيقاتي كه توسط محققين ايراني در باب صنعت و كيفيت انجام شده نشان مي دهد كه مدلهاي سرآمد دركشورهاي مختلف به سوي يكديگر همگرا بوده و براي استفاده از اين مدل ها نياز به تغييرات اساسي و ساختاري درآنها نيست به عبارتي زبان كسب و كار، زباني بين المللي و جهاني است كه سازمان هاي ايراني پيشرو براي استفاده از آن بايد آنرا بياموزند و آشنايي با مدلهاي سرآمدي معتبر اصلي ترين قدم دراين راه است دربين مدلهاي سرآمدي كسب و كار مدل EFQM به دليل متعددي از جمله دلايل زير، اهميت بيشتري براي صنايع و سازمان هاي پيشتاز كشور ما دارد.

1) محقق شده است اين مدل در جهان و بيش از ديگر مدل ها به عنوان مدل مرجع جوايز ملي انتخاب شده است.

2) از آنجا كه اين مدل در اكثر كشورهاي اروپايي به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است. امكان الگوبرداري از طيف وسيعي از سازمانها دركشورهاي مختلف اروپايي باشرايط و ويژگي هاي متفاوت وجود دارد و امكان مراجعه و بازديد از سازمانهاي سرآمد (يا سازمان هايي كه براي رسيدن به آن كوشيده اند) دربرخي از اين كشورها مثل تركيه براي متخصصين كشور ما آسانتر است.

3) روابط كشور ما با كشورهاي اروپايي، عموماً‌ روابط خوبي بوده است كه امكان انتقال دانش و استفاده مستقيم از خبرگان اين مدل را براي سازمانهاي ايراني فراهم مي‌كند.

4) ديدگاه سيستماتيك قوي، توجه دقيق به مديريت مبتني بر فرآيند هاي سازماني و نتيجه گرايي مدل EFQM براي سازمان هاي ايراني كه معمولاً دراين حوزه ها با مشكلات جدي روبرو هستند، بسيار آموزنده و اجرايي است.

5) مدلي كه مبناي ارزيابي و اهداي جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني در بخش صنعت و معدن ايران قرار گرفته است (وقرار است توسط وزارت صنايع و معادن به سازمانهاي واجد شرايط احراز جايزه داده شود). منطبق بر مدل EFQM از سويي، مدل EFQM درسطح گسترده اي در اروپا و جهان مورد استفاده قرارگرفته است براساس آخرين مطالعات صورت گرفته مي توان به نتايج زير اشاره كرد.

        · بيش از 200.000 سازمان در اروپا از اين مدل استفاده كرده اند.

  · 15 شركت از 25 شركت بزرگ اروپا اين مدل را جهت ارزيابي بكار گرفته‌اند.

  · از 50 شركت برتر كه تسوط financial time درسال 2001 معرفي شدند 13 شركت اروپايي بودند كه از اين تعداد 9 شركت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.

تاريخچه مدل هاي سرآمدي كسب و كار و جوايز كيفيت

درسال 1950 مؤسسه Juse ژاپن، آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني‌هاي مختلف در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود. درسال 1951 اين مؤسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ جايزه اي به نام ايشان بينان نهاد كه اهداء آن همچنان ادامه دارد. اين مدل نگرش جديدي دربحث كيفيت ايجاد وعنوان كرد كه براي توليد محصولات و خدمات با كيفيت نياز به هماهنگي همه جانبه درسطح سازمان داريم.

اگرچه درآن زمان عمدتاً استفاده از روش هاي آمار براي كنترل كيفيت دركانون توجه اصلي اين مباحث بوده ولي همين تفكر نگرش «فراگير» منجر به ظهور كنترل «كيفيت فراگير» در دهه 60 ميلادي گرديده موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي مهم كسب و كار، تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكايي ايجادكرد. به طوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني درآستانه ورشكستگي قرارگرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير بطور گسترده اي بكارگيرند. دراواخر دهه 1980 مطرح شدن دو نگرش عمده، شيوه ها و نظام هاي مديريت كيفيت سازمان ها را به طور محسوس تحت تأثير قرار داد: استانداردهاي سري ISO9000 و مديريت كيفيت فراگير. استانداردهاي سري ISO9000 به منظور هماهنگ كردن . استانداردهاي كيفيت و ارائه الگوهايي براي تضمين كيفيت به وجود آمد. سنجش ميزان انطباق و سازگاري هر سازماني با استاندارد ISO9001  به راحتي و از طريق انجام برنامه هاي عيني (داخلي و بيروني) امكان پذير است. و سازمانهايي كه بتوانند با موفقيت، مميزي هاي شخصي ثالث (توسط سازمانهاي گواهي دهنده) را سپري كنند، موفق به دريافت گواهينامه مربوطه خواهند شد مديريت كيفيت فراگير با روشي براي مديريت را دارد يك سازمان است كه اساس آن محور قرار دادن كيفيت و مشاركت همه اعضاي سازمان بوده و هدف از آن نيل به موفقيت در درازمدت از طريق جلب رضايت مشتري و تأمين منافع همه ذي نفعان است.

برخلاف ISO9000 يك استاندارد رسمي بين المللي براي مديريت كيفيت فراگير كه مشخص كند كه چگونه مي‌توان يك سيستم مديريت كيفيت فراگير را ايجاد كرد، وجود ندارد حتي خطوط راهنمايي يكسان و هماهنگي كه كمك كند. چگونه مي‌توان استقرار و باكارگيري مديريت كيفيت فراگير را اندازه گيري و ارزيابي كرد  نيز موجود نيست.

از سوي ديگر هيچ سازمان يامرجع رسمي صدور گواهينامه كه قادر باشد استقرار ودستيابي به مديريت كيفيت فراگير را براساس استاندارهاي بين المللي گواهي نموده و به رسميت بشناسد نيز وجود  ندارد. از اين روببينيم نظريات كم وبيش متفاوتي توسط انديشمندان اين رشته همچون دمينگ، جوران، كرازبي، رايشكاو، فيگن بام و … تعريف مديريت كيفيت فراگير و اصول و راهكارهاي اجرائي آن مطرح شده است. اما موضوعي كه تمام انديشمندان مديريت برآن اتفاق نظر دارند، ضرورت اندازه‌گيري اصول و معيارهاي اصلي مديريت كيفيت فراگير است.

به همين دليل در سالهاي اخير مطالعات و تحقيقات متعددي به منظور شناسايي و اندازه گيري معيارهاي اصلي مديريت كيفيت فراگير در كشورهاي مختلف انجام شده است . لازم به ذكر است كه پيشتر درغرب مدل هايي براي ارزيابي بنگاه هاي صنعتي و غيرصنعتي به وجود آمده بودند كه با ظهور سيستم هاي ISO9000 به مقبوليت جهاني نيز رسيدند، ولي هيچ كدم ديد فراگيري نسبت به كسب و كار نداشتند يكي از اولين گام ها براي بخشيدن ديد فراگير به اين مدل ها درسال 1983 در كانادا با طرح جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا برداشته شد. پس از آن درسال 1987 بعد از چندين سال كار مستمر، مدل كسب و كار جايزه ملي كيفيت ماكلون بالدريچ درآمريكا مطرح بود. به دنبال مدل بالدريچ ، مدل جايزه كييفيت اروپا توسط بنياد اروپايي مديريت كيفيت EFQM در سال 1991 ارائه گرديد كه بسياري از كشورهاي اروپايي و غيره اروپايي از آن پيروي كردند. از سوي ديگر، تغييرات به وجود آمده در اقتصاد جهاني، تلاش انجام شده توسط سازمان تجارت جهاني(WTO) در راستاي جهاني كردن اقتصاد و افزايش رقابت جهاني همه و همه كشورهاي مختلف (اعم از توسعه يافته و يا درحال توسعه) را به اين باور رسانده است كه براي حضور و بقاء در بازارهاي منطقه اي، جهاني و حتي داخلي بايد توان رقابتي و قابليت رقابت پذيري صنايع و سازمان هاي خود را افزايش دهند.